一場新冠疫情，暴露了很多流通企業的“暗傷”，實體零售業不得不開始思考如何減小門店客戶流失的影響？如何做數字化轉型？如何滿足客戶日益增長的到家需求？如何保障生鮮類食品安全？?
帶著這些問題，《英才》記者專訪了物美集團創始人、董事長張文中博士。張文中曾寫過《人生跌宕 ：創業，冤獄，再出發》這樣一段文字，這既是張文中真實的人生寫照，亦是中國現代流通企業的縮影。?
3 月 29 日 , 港交所披露的文件顯示 , 零售集團物美科技有限公司正式公開遞交招股書 , 準備在港交所上市。物美交出了亮眼的成績單 ：截至 2020 年 12 月 31 日，物美擁有超過 8090 萬名 APP 用戶，移動 app 用戶在中國生鮮快消實體零售企業中排名第一。2020 年，APP 用戶產生的零售額占物美總銷售額的 70% 以上。
物美的全面數字化轉型是如何實施的？為何能“后來居上”？?
放眼全球，沃爾瑪最近一個財年的年銷售額超過 5500億美元，而中國最大的實體零售企業年銷售不過在 1000 億元人民幣。張文中告訴《英才》記者，中國流通企業僅僅實現全面數字化是不夠的，現在已經進入規?；瘯r代，未來也必將誕生萬億級流通產業巨頭。?
大浪淘沙，在這個充滿變化的時代，物美如何將自己打造成萬億級流通企業航母呢？?
重新認識物美?
如果仔細看現在的物美，會發現和我們過去理解的零售企業已大不一樣。?
就拿物美科技有限公司來說，物美科技又名為“WMTech”，“W”代表物美，“M”代表麥德龍，“Tech”就是technology（科技）。張文中認為如果用一句話來解釋，那就是“以生鮮為核心的數字化供應鏈，支撐 FSD 引領的強大的 To B 業務，快速增長的 APP 線上銷售，自有品牌主導的會員店和社區店”。?
疫情的到來，使得生鮮領域受到前所未有的廣泛關注。?
據統計，2020 年中國生鮮快消零售市場銷售額達到 6.2萬億元，預計 2025 年將達到 8.7 萬億元。?
需求端方面，新一代消費者價格敏感度低，更注重產品質量和服務水平。根據 BCG 中國消費者信心調查顯示，生鮮是消費者進行消費升級意愿最高的品類，消費升級疊加生鮮消費的高頻次及剛需性質，生鮮市場規模保持快速增長趨勢。2015-2020 年，國內人均生鮮食品支出年復合增長率為 7.9%，同期人均快消品支出年復合增長率為 6.7%。?
供給端方面，目前中國生鮮冷鏈運輸尚不發達，且供應鏈環節冗余，產地集中度低，中小企業居多，有較大的升級空間。商超龍頭依托優秀的冷鏈運輸網絡，推進從終端逆向垂直整合生鮮產業鏈，在生鮮銷售渠道中占比持續提升?？傮w上看，中國生鮮雖然還是以農貿市場為主，但正在朝“農改超”方向轉變，農貿市場占比從 2013 年的63% 下降至 2019 年的 56%，超市由 2013 年的 36% 增長至2019 年的 37%。?
在這個萬億級市場中，物美科技占據一席之地。據弗若斯特沙利文統計，2020 年，按銷售額計，物美科技是華北地區最大的生鮮快消實體零售企業，同時物美科技還是中國最大的高端生鮮快消實體零售企業。?
這得益于物美和麥德龍在生鮮快消零售行業價值鏈上采用的差異化的戰略定位打法。主要經營生鮮食品、雜貨及百貨商品的物美，在華北地區和華東地區擁有 426 家物美門店，專注服務于當地社區及消費者的生鮮快消需求 ；而以中高端消費者和企業客戶為目標客戶的麥德龍，則專注于生鮮食品、自有品牌商品和進口商品，目前擁有覆蓋中國 60 個城市的97 家麥德龍門店。?
目前物美科技的 To B 業務、到家業務以及自有品牌主導的會員店和社區店均發展迅猛。這背后，物美集團實施的全面數字化轉型是真正的“催化劑”。?
與生俱來的數字化基因?
如果說物美在數字化方面是“后來居上”的，恐怕有失偏頗。?
“27 年前，北京第一家使用擁有自主知識產權的 MIS 系統和 POS 機的現代超市，物美誕生，數字化基因與生俱來?！?
上世紀 90 年代初期，中國的零售商業正在經歷從計劃經濟下單一的柜臺式、店鋪式經營向多樣化的經營形式轉變，購物中心、超級市場、連鎖商店、各類專賣店等業態興起。?
但大多數的商場還處于手搬、肩扛、打算盤等傳統的人力操作階段，即使是較大型的零售商場，在使用計算機時也僅僅用于工資報表、售貨記錄、商品庫存記錄等，且屬單機操作運行，還未能形成信息聯網。我國零售業不僅“硬件”不夠硬，軟件也不容樂觀。?
當時在美國斯坦福大學進修博士后的張文中敏銳地意識到，不可錯失的時代機遇已經到來，技術革命必將推動中國零售業的整體進步。?
帶著與團隊共同研發的針對零售企業的 MIS 系統和POS 系統，回國創業的張文中躊躇滿志。這套系統加持后的商店可以在前臺使用POS 機，后臺使用電腦管理 ；采用開放式售貨模式，顧客進入商場后開架自選，用工人數少 ；裝修簡易，固定投入少，能夠把企業成本壓低到市場平均成本的 90% 以下。?
但是這套系統在推銷的時候，卻處處碰壁。?
為了讓零售企業相信高科技的力量，名叫物美的創新示范超市，就這樣干起來了，而且勢如破竹。開業后第一年，物美商城翠微店就實現年銷售額 1.8 億元。?
帶著與生俱來的數字化基因，物美在國內零售業率先使用第三方物流配送 ；率先推行供應鏈管理 ；率先成為通過ISO9001 國際管理體系認證的企業 ；率先推行預算管理制度、三重盤點制度、綜合巡檢制度等。?
對技術的追求，對管理的重視，在物美的血脈中流淌不息，也正是因此，“即使后來我身陷囹圄，物美也能堅持下來?！?
全面數字化 所有的東西都重來一遍?
在張文中看來，這是一個必須變革、不變革就死亡的時代。?
多點，是張文中做出全面數字化轉型決定后開出的“第一槍”，這位學數學出身的企業家，二次創業再次選擇了從軟件端切入。?
張文中告訴《英才》記者，多點如果用一句話來概括，就是一家 SaaS 企業。?
2015 年 4 月，多點正式上線，而物美則是接受多點改造升級的“試驗田”。目前物美利用多點數字零售的商業 SAAS進行適配。據張文中介紹，多點團隊有 1500 多名工程師，也就是說，這樣一只精英團隊凝結的智慧，正在給物美進行數字化賦能。?
事實上，全面數字化在實體零售行業并不普遍，僅有少數領先的市場參與者開始實現全面數字化。截至2020年12月31日，中國僅有兩家全面數字化生鮮快消實體零售企業在業務運營的各方面均實現全面數字化升級。其中一家就是物美。?
不能否認的是，部分流通企業到目前僅實現了半數字化，而沒能實現全面數字化，是因為前期“不緊不慢”的心態，而隨著疫情黑天鵝的到來，數字化轉型從“附加題”變成了“必答題”，現在所有的玩家都或主動或被動地加快了數字化的步伐。?
然而心態轉變，卻不能改變實現全面數字化確實困難這一事實。?
有些企業理解的數字化是有一套數字化的管理系統，把財務數據、商品信息、庫存、人員等數據都上線這套管理系統 ；有些企業理解的數字化是開通一個線上商城，把原來放在實體店銷售的商品，放到線上商城賣 ；有些企業理解的數字化是開通小程序或者在網絡平臺上直播，增加線上的訂單……而這些并不是全面的數字化，都是數字化?
的邊邊角角或者說是一部分。越到后期，這種片面數字化的問題就會暴露出來。?
比如一些零售企業的線上商城用的系統和線下門店用的系統相互獨立，甚至數據都沒有打通，消費者在線上看中商品后，想要到店體驗，卻被告知該店缺貨、需要調貨 ；再比如不少零售企業的組織架構仍然延續了線下門店的模式，向線上轉型時出現了不同程度的水土不服，一筆線上訂單完成交易所涉及的環節比線下復雜的多，誰負責引流、誰負責維護、誰負責客服，最后在誰手里達成了交易，需要根據不同的角色劃分合理的業績歸屬，背后是一整套復雜的組織架構的調整。?
目前物美已經實現從會員管理、商品管理、門店運營及管理到訂單履約的各個業務運營環節的全面數字化，并將該等應用擴展到從傳統到店購買轉為通過移動 APP 在線購買的消費場景。
所以全面數字化，“絕不僅僅是管理過程的數字化，難點在于能夠實現數字驅動、任務到人、逐級解決、實時在線功能、全鏈條的數字化。物美通過將線下顧客變成 APP 的忠實用戶，從而使人人在線；將門店與供應鏈管理數字化，使之事事在線；通過采銷平臺直連供應商，向顧客提供經數字化優化的商品，做到物物在線”。?
不看概念看成果?
如果全面數字化這個概念仍過于抽象，那么一組數據可以很好地說明數字化給企業和客戶帶來的變化。?
對于企業來說，用戶數量、獲客成本、客戶銷售頻次和金額等指標非常具有代表性。?
根據弗若斯特沙利文報告，截至 2020 年 12 月 31 日，物美的 APP 用戶超過 8090 萬名 ；2020 年 12 月物美的月活躍用戶數約為 1010 萬名。物美在中國生鮮快消實體零售行業擁有最龐大的移動 app 用戶群體。?
物美的獲客成本遠低于行業平均水平。2020 年，物美 APP 用戶的復購率約為 63%，高于同年約 40% 的行業平均水平，APP 用戶產生的零售額占物美零售總額的 70%以上。?
2020 年，物美 APP 的購買用戶月平均購買頻率約為 4.2次，高于同期約為 1.8 次的行業平均購買頻率。與此同時，物美門店錄得約 84% 的高平均動銷率，高于約為 60% 的行業平均水平，這也使得物美同店銷售自 2018-2019 年增加0.35%，并自2019-2020 年進一步增加 4.67%。?
對于用戶 / 客戶來說，商品品類、獲得商品的及時性和便利性等指標則可以作為參考。?
根據弗若斯特沙利文報告，2020 年，物美的數字化訂單履約模式可為到家用戶提供約 8400 個 SKU，遠高于同期約為 3000 個 SKU 的行業平均水平，并在 30-45 分鐘內及時完成在線訂單的履約。2020 年，盡管疫情嚴重為履約帶來極大困難，物美的履約及時率仍超過 84%，高于約為 75% 的行業平均水平，目前正進一步提高。?
現在，物美還給自己定下了更高的目標 ：把大賣場搬到距離每一個用戶只有 30 分鐘的地方。?
從第一家創新示范超市開業，到 27 年后的今天，物美儼然已經成為中國流通產業的引領者、開創者、整合者。?
債務壓力無依據?
除了內生增長，外延并購也是物美崛起的關鍵。?
縱覽物美的一系列收購，可以發現物美在并購和整合方面的整體戰略清晰。戰略層面，鞏固京津冀、拓展華東、西北、西南，堅持以區域化為中心 ；通過滲透式發展，持續推進門店開拓，并通過收購、整合區域知名商業零售企業，以快速提升區域市場占有率。?
而且物美非常擅于“擇時”：要么是外國零售企業在華“敗退”之際 ；要么適逢國內同行“暴雷”，抑或是國企混改機遇到來。?
近年來退出中國的大型外資零售商有樂購、樂天、歐尚、家樂福和麥德龍五家，其中被物美收購的有兩家。2018 年，物美接手樂天瑪特在華北的 21 家門店 ；2020 年，物美接手麥德龍中國分布在全國的 97 家門店。?
同樣是在 2018 年，鄰家便利店因出資方暴雷資金鏈斷裂，物美接手鄰家位于北京的 160 家門店，這些門店也成為大部分多點便利店的前身。?
2019 年，物美參與重慶商社混改，取得商社集團 45%股權。入股重慶百貨實現了物美在西南零售市場的擴張目標。商社集團在西南地區尤其在重慶具有較大影響力和規模效應，截至 2019 年末，重慶百貨網點覆蓋重慶 36 個區縣，并延伸至四川、貴州、湖北等地。?
整合兼并往往都伴隨著杠桿的放大，因此外界不乏對物美債務情況的擔憂。比如受收購麥德龍影響，物美科技負債總額增長了 70%，但是如果從規模來看，物美每年的現金流入和賬面資金都能夠覆蓋銀行借款，因此收購帶來的債務不足為慮。?
改造和繼承?
物美并購麥德龍中國是其近年來實施的并購交易中，最典型、最具代表性的范本。?
2020 年 4 月 23 日，物美以 20 億歐元（約合 149 億人民幣） 收購麥德龍中國 80% 股權正式交割完成。物美為何能擊敗阿里巴巴、騰訊、蘇寧易購、永輝超市、厚樸投資、高瓴資本等一眾競購方，獲得麥德龍的青睞呢？?
收購不到一年的時間，麥德龍業績大幅增長，同時數字化程度突飛猛進，現在其 APP 的會員占比達到 40% 以上。物美有什么“點石成金”的秘法？
德國麥德龍集團是全球領先的批發零售集團，2019 年銷售額 365 億歐元，列世界 500 強第 267 位。麥德龍中國年銷售額 220 億元，1996 年在上海開設第一家商場以來，迄今在全國有 97 家門店，覆蓋北上廣深等 60 個城市，有 1300 萬個人會員，400 萬商業客戶。?
面對這樣一個老牌公司建立的、大體量的并購標的，在整合過程中，物美采取了“一改造四繼承”的方式?！耙桓脑臁笔侵笇湹慢堖M行數字化改造，數字化改造和供應鏈整合是麥德龍業績增長的重要原因 ；“四繼承”是指品牌繼承、管理繼承、客戶繼承和標準繼承。?
麥德龍中國被物美收購后，繼續以“麥德龍”品牌保持經營。合資公司不僅保留由麥德龍中國區總裁康德（Claude Sarrailh）領導的歐洲管理團隊，原有的干部員工團隊也保持了穩定。?
To B 業務是麥德龍的核心，在中國市場少有競爭對手。同時，以 To B 業務為核心的經營方式結合會員制度使得麥德龍中國在 20 多年里積累了大量核心客戶資源，包括中小型零售商、酒店、餐飲業、企事業單位、政府和團體等。收購麥德龍后，物美具有了同時覆蓋大眾消費者與中高端消費者的獨特優勢，成為國內領先的既有 B2B 又有 B2C 業務完整數字化供應鏈的企業。?
2020 年，一場席卷全球的新冠疫情讓所有從業者深刻地體會到，更高的食品安全標準是大勢所趨。?
在華 24 年來，麥德龍嚴格執行歐洲食品安全標準，是中國唯一的全門店通過 HACCP 食品安全保證體系認證的連鎖企業。且截至 2021 年底，麥德龍中國是中國唯一的所有門店都擁有 HACCP 認證的生鮮快消實體零售企業。?
麥德龍也是中國最早投資建立可追溯系統的零售企業。麥咨達全程可追溯超過 550 家企業，30000 名農戶，20000名食品加工人員，累計開發多達 4500 種商品。從源頭加強控制，嚴查用藥用肥，嚴控獸藥抗生素，確保食品從農場到門店全程信息透明化，保證食品安全。?
因此，這次收購也使得物美得以借鑒、加強、推進食品安全質量高標準?！霸谖磥?，我們會繼續努力讓農產品從田間地頭更經濟、更安全、更新鮮的直達百姓餐桌，持續努力推動提高中國食品安全標準。用數字化的高科技為每一位百姓的‘菜籃子、米袋子、奶瓶子、肉案子’保駕護航?！?
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整合外企的秘訣?
《英才》：國內外的服務行業差異甚大，作為本土企業，物美在并購外企后如何消化“洋品牌”？?
張文中 ：以麥德龍為例。麥德龍其實我們完成收購還不到一年，但在過去的這段時間里，麥德龍的業績有很大的增長。?
當時我曾提出麥德龍中國未來發展的“六個未來”：多點 + 麥德龍是未來；線上線下一體化是未來；零售和批發共同發展是未來 ；堅持食品安全高標準是未來 ；實現產業整合、形成規模是未來 ；開更多?
的新店、打造高效供應鏈是未來。?
而麥德龍在被并購以后，首先是商業模式發生了根本性變革，原來它一直在 To B 和 To C 之間游移，現在則是確定了 To B 和 To C 業務共同發展的戰略。商業模式更加清晰。?
這兩塊業務業績都不錯，首先是 To B 的業務，即標準化的生鮮產品，發展很快，其次是 To C 業務有很大進展，麥德龍的會員制是重點改革對象，過去麥德龍對付費會員和非付費會員開放，我們計劃從今年 6 月開始全面推行付費會員制。?
當然，付費會員將比之前享受到更多的服務，包括現金禮包、會員價商品和月度券在內的一系列滿減福利，以低價鎖定麥德龍定期優選的 上百種商品，還有會員日積分權益和特權停車等。消費者可以在 APP 上升級付費會員，通過麥德龍 APP 配送到家服務，消費者不僅到店購物更便捷，還可在商場 5 公里范圍內獲得最快1 小時送達到家的配送服務，滿足居家消費場景下的品質需求。?
那么，麥德龍為什么能取得這樣的業績？?
最重要的一個原因就是和物美全面整合，數字化程度突飛猛進，原來麥德龍的數字化程度很低，現在其 APP 的會員占比達到 40% 以上，而物美目前這一指標是在 70% 以上。?
第二，在整合過程中，發揮雙方的規模優勢，進一步優化采購渠道，使得麥德龍的商品更具競爭力。比如，麥德龍在全球有很多的采購中心，這些資源也和物美的全球供應鏈體系結合起來，同時物美在國內的采購資源也能提供給麥德龍。對于供應鏈來說，越復用、價值越大。?
第三，麥德龍是一個食品安全標準非常高的企業，這是其他企業不具備的核心競爭力，尤其在疫情期間得以凸顯，這也保證了它的業績增長。
當然，我認為最根本原因還是物美具備的包容性文化。在物美，英文同樣是工作語言，這在與外國企業融合時是很重要的。?
在收購回來以后，我們繼續尊重這些企業長期形成的、具有很大價值的管理制度和管理經驗。比如說，我們照搬全收麥德龍的食品安全體系，它的嚴格的流程制度。再比如，我們剛開始合作的時候，是康德 (Claude Sarrailh) 做 CEO，后因麥德龍德國總部調任他返回歐洲，提任麥德龍集團首席采購官兼董事會擴大委員會成員，我們又從麥德龍全球體系中選擇蔡天樂 (Tino Zeiske) 接替出任麥德龍中國CEO，2005-2014 年期間，他曾先后負責麥德龍中國和亞太區事務。?
當然，外籍高管與本土高管的思維方式和管理方式上必然是有區別的，但是這也并不妨礙我們的相互合作，因為首先要尊重每個人的特點，而且其實如果真正理解了這些外籍高管的所思、所想、所為，就會知道大家本質是一樣的，都是為了創造一個更有價值的公司。所以，這就解釋了我們為什么能做這樣的并購。?
當時麥德龍出售中國業務時，還保留了 20% 的股權，之所以選擇物美作為交易對方，而沒有選擇其他競購方，也是看中與物美結合、與多點結合能夠讓麥德龍中國有更好的發展?，F在來看，這一選擇沒有做錯。?
重要的技術支持平臺?
《英才》：多點是一家怎樣的企業？?
張文中 ：多點，是一個 SaaS 企業，是產業互聯網疊加消費互聯網。?
為什么這么說？一方面多點對于流通企業的全部流程，從生產商一直到消費者，從頭來過一遍，幫助傳統零售企業進行深入到零售全鏈條的數字化轉型升級，助力線上線下全渠道發展 ；另一方面，由于它在前端靠 APP 直接接觸用戶，同時提供APP 下單服務，可以直接把貨送到家，所以它又和C 端建立了非常緊密的聯系。這樣一來，多點就形成了“B 端 +C 端”的獨特優勢。?
所以大家知道多點是一個B端非常強大的企業，另外，尤其是廣大消費者知道，到很多超市，可以直接用多點結賬。?
與很多支付工具不一樣的是，多點非常便捷，通過手機 APP 掃描超市貨架上商品的二維碼，可以完成支付。而如果用微信支付寶，則無法實現上述操作，因為外部第三方支付工具并不能夠同步超市中商品的信息，多點則完成了商品信息的同步，因此我們說多點是真正的產業互聯網。?
作為技術服務企業，多點的 SaaS 功能確實非常強大，同時具備 C 端的想象空間。?
供應鏈是發展重點?
《英才》：中國為什么還沒有出現像國外那樣的萬億級流通企業？?
張文中：一是國內零售企業發展的標準化不夠；二是數字化不夠，數字化原來一直是國內企業的短板，目前正在逐漸補上；三是行業整合機遇沒有到來，但是現在又到了一個好的時機，因為業內開始認識到規模的重要性，意識到只有成規模的企業才能真正具備持久的創新能力，才能真正貫徹高標準的食品安全，才能真正實現高效運營和規模效益。此外，中國也需要形成一個像物美和麥德龍這樣的，大家協同奮斗的機制和文化。?
中國正處于快速發展的階段，正在走向真正的數字化。沃爾瑪去年是 5500 多億美元的收入，折合成人民幣在 3 萬億元以上，其中大部分來自美國本土。中國的市場與美國不相上下，具備培育巨頭的土壤，那么在中國市場中，出現 3000 億、5000 億甚至萬億收入級別的流通企業也并不是很遙遠的事。?
未來物美不會急于擴張開店，而是會重點強化供應鏈，通過創新標準化供應鏈 ：保質量、擴規模，踐行“物通天下、美好生活”，打造萬億級流通航母。